Interview Michel Vanderstraeten in Bouwkroniek

2025 was een jaar om in te kaderen voor Michel Vanderstraeten. Naast het vieren van het 90-jarig jubileum van zijn familiebedrijf en het in ontvangst nemen van de titel ‘Bouwman van het Jaar’, nam hij in mei 2025 de fakkel over als voorzitter van Embuild Vlaanderen. Tegelijkertijd blijft hij als gedelegeerd bestuurder waken over de langetermijnstrategie van VDS Group. “Ik heb in mijn  liberorol mijn vrijheid teruggewonnen.”

"Prijzen win je niet noodzakelijk op het moment dat ze worden uitgereikt, maar het zijn wel signalen dat je goed bezig bent”, zegt Michel Vanderstraeten. “Dat is in eerste instantie de verdienste van onze CEO Karel Luyckx en zijn team. Want vijf jaar geleden heb ik operationeel een stap opzijgezet. Ik zeg wel eens als boutade: hoe minder ik met VDS Group bezig ben, hoe beter het gaat."

“Voor mij was 2025 het jaar dat ik na vijf jaar voorzitterschap van de Limburgse Embuild-entiteit Vlaams voorzitter ben geworden. Het provinciale niveau draait vooral om netwerking en dienstverlening, wat heel belangrijk is voor de leden. Maar als het gaat over lobbywerk en wegen op het beleid, dan is mijn huidige rol interessanter. Heel veel materies die ertoe doen voor de bouw zijn gewestelijk en komen dus tot stand door overleg met de kabinetten. Dat is, gezien de context waarin we ons vandaag bevinden, net iets uitdagender."

Welke thema’s staan voor jou bovenaan de agenda? 
"Betaalbaar wonen is het cruciale thema. De residentiële markt staat enorm onder druk door de combinatie van de gestegen bouwprijzen en rente en de complexe regelgeving. Dat geldt ook voor de publieke markt en de sociale woningbouw. Daarnaast blijft de vergunningsproblematiek een heikel punt. We zijn dan ook blij met het werk dat de Limburgse minister Brouns op dit vlak in gang heeft gezet, al zijn we er nog lang niet. De bloemen worden pas uitgedeeld aan de meet. Het is nu zaak dat zijn conceptnota vertaald wordt in kwalitatief decretaal werk, dat straks ook standhoudt voor het Grondwettelijk Hof. Te vaak zijn politici van goede wil maar wordt hun werk nadien met succes aangevochten.” “We moeten onze Belgische problemen ook zien in het licht van wat er op geopolitiek vlak gebeurt en bijgevolg de relativiteit erkennen van de macht van onze beleidvoerders. De bouw is een zeer brede sector. Bouwbedrijven die de focus leggen op de industrie zien vandaag met lede ogen aan hoe Europa achterop sukkelt en maken zich terecht zorgen over hun toekomst. Onze Belgische beleidvoerders kunnen op dat vlak vaak alleen maar toekijken.” “De problemen waarmee de sector kampt, zijn absurd als je ziet hoe groot de woningnood is en hoe massief de uitdagingen zijn op vlak van energetische renovaties. Je kan met evenveel gemak zeggen dat de kansen die zich aandienen gigantisch zijn. We moeten met name geen schrik hebben dat er de komende 25 jaar te weinig werk zal zijn. Fundamenteel ben ik dus positief over de vooruitzichten voor onze bouw, al zal dat niet zonder slag of stoot gaan. Vandaag zitten in onze klassieke manier van bouwen al te veel inefficiënties. Wij bouwen nog altijd prototypes. Van elk huis, elk gebouw bestaat slechts één exemplaar. Bovendien werken we nog te vaak in een conflictmodel met onze opdrachtgevers en ontwerpers, zeker in de publieke sector.”

Hoe komt het dan dat bijvoorbeeld off-siteconstructie, om van schaalvoordelen en automatisatie te kunnen profiteren, in Vlaanderen maar moeilijk doorbreekt? 
"Vlaanderen is daar misschien wel de moeilijkste markt voor. Er zijn nog te veel barrières. Om dat rendabel te maken, heb je vooreerst schaalgrootte nodig. Als je ziet hoe dit model in Aziatische landen werkt, is onze markt vandaag gewoonweg te klein. Bovendien werkt ook de mentaliteit tegen. De Vlaming wil nog steeds 
zijn unieke woning bouwen, wat onze markt vraaggestuurd maakt, terwijl een fabriek bouwen om off-site te kunnen werken om een aanbodgestuurd model vraagt. In Nederland zijn de geesten wat dat betreft al veel gunstiger gekeerd. Je zit bij ons bovendien nog met een enorme diversiteit aan lokale regels. Elke stad 
die zichzelf respecteert heeft zijn eigen bouwcode met reglementen die conflicteren met die van het provinciaal, gewestelijk, nationaal of zelfs Europees niveau. In die onduidelijkheid is het heel gemakkelijk om een vergunning aan te vechten. Waardoor bouwheren en ontwikkelaars wel twee keer nadenken vooraleer ze zich in dat ondoordringbare woud wagen.” "Ik maak graag de vergelijking met automotive. 
Stel je voor dat we op dezelfde manier een auto zouden kopen. Door eerst naar een designer te gaan om het model van onze dromen te laten ontwerpen, dan een constructeur te zoeken om vervolgens in de fabriek nog wekelijks te gaan discussiëren over de afwerking, de toeters en de bellen ... Werken in een gecontroleerde fabrieksomgeving is op alle vlakken efficiënter, kwalitatiever, veiliger en sneller, maar de stap naar praktijk blijft in ons land erg moeilijk. Je ziet heel wat initiatieven maar de meeste van die
bedrijven hebben het moeilijk om uit de opstartfase te geraken. Dat vreet kapitaal, terwijl de winst 
uitblijft. Los van de snelheid waarmee gebouwd kan worden, is de meerwaarde voor de consument op dit ogenblik nog veel te onduidelijk. Huizen die grotendeels in het atelier voorbereid worden, zijn amper goedkoper dan die van traditionele bouwers. Probeer in die context de Vlaming-met-de-baksteen-in-de-maag dan maar eens te overtuigen dat zijn beeld van de minderwaardige prefabwoning niet meer klopt ...”

Toen je nog aan het roer stond van VDS Group koos je zelf ook voor schaalvergroting. Omdat je dat noodzakelijk vond om te overleven? 
“Ik ben mij altijd zeer bewust geweest dat ik verder werkte aan het levensverhaal van mijn vader en mijn grootvader en ik wou af van het cliché dat de derde generatie toch maar op de lauweren rust. Ik vond dat mijn carrière pas geslaagd zou zijn als ik het bedrijf kon doen groeien, zodat de vierde generatie ermee verder kon. Omdat het toen al te laat was om voor een specifieke niche te kiezen, koos ik resoluut voor schaalvergroting en de evolutie naar een klasse 8-bedrijf. Ik wou voorkomen dat we in klasse 6 of 7 in een niemandsland zouden terechtkomen; met te weinig structuur en te veel vaste kosten om te kunnen concurreren met de kleinere spelers maar met te weinig slagkracht om voor de grote projecten te gaan.” “Er zijn altijd meerdere overwegingen die meespelen bij strategische beslissingen. Ik wou ook ons familiale DNA en onze onafhankelijkheid niet verliezen, noch de kwaliteit die daarmee gepaard gaat. Gelukkig is dat allemaal goed afgelopen. De afgelopen 25 jaar, waarvan ik er twintig jaar van voor mijn rekening heb genomen, hebben we een stevig groeiparcours afgelegd. Toen de motor in 2018 sputterde, vond ik dat het bedrijf een nieuwe wind nodig had. Ik wou niet de rem op de toekomst zijn en ben dus op zoek gegaan naar een externe CEO. De komst van Karel Luyckx in 2020 was een essentiële stap in de professionalisering. Het heeft mij gesterkt in mijn overtuiging dat de leiding alleen nog in familiale handen mag komen als dat objectief de beste keuze is. Pas op, dat wil niet zeggen dat ik niet hoop dat tenminste één van mijn drie kinderen in het bedrijf zouden komen  werken, al hoeft dat wat mij betreft niet per se als operationeel eindverantwoordelijke te zijn.  Sowieso moeten ze eerst hun sporen buitenshuis verdienen. Niet zoals ik heb gedaan dus. Ik heb mijn studies afgestemd op de overname van het bedrijf. Het was niet van moetes maar de verwachting was er wel en ik had veel goesting om het te doen. Het enige wat niet voorbereid was, was dat mijn vader, kort nadat ik aan boord kwam ernstig ziek werd en dat ik dus veel vroeger dan verwacht zijn plaats moest overnemen. Achteraf heb ik beseft hoe onervaren ik toen was en hoe kwetsbaar het bedrijf in die periode is geweest. En hoe hard ik heb moeten vechten om het stigma af te werpen van het zoontje dat het bedrijf in de schoot geworpen kreeg. Maar het is wel gelukt.”

Als we de cijfers van de faillissementen bekijken, zijn er vandaag meer bij wie het niet lukt om hun bedrijf door de storm te loodsen. “Een bouwbedrijf leiden is een labiel evenwicht, als een rechtopstaand ei. Er is weinig nodig om het te doen wankelen. De meeste faillissementen hebben echter vooral te maken met de 
soepele vestigingsreglementering. Iedereen  kan vandaag zonder zijn beroepsbekwaamheid te moeten bewijzen opstarten. Daardoor ontstond een wildgroei van vennootschappen, zonder personeel. Het volstaat dat ze een klant hebben die niet betaalt en het bedrijf valt om. Gevestigde bouwondernemingen houden voorlopig wel nog stand, al zijn er in de woningbouw ongetwijfeld een paar waarvoor het tij 
best snel kan keren.”

Heb je ooit overwogen om het gewoon kalmer aan te doen nu je niet meer de dagelijkse leiding hebt? 
“Ik was vijf jaar geleden een beetje de slaaf van mijn bedrijf geworden. Te veel de micromanager die in de details werd gezogen. De komst van Karel was een opsteker voor VDS Group. Ons orderboek is vandaag ongemeen goed gevuld. We hebben nieuwe klanten en veel nieuwe en uitdagende opdrachten. We mogen onder andere een toren bouwen van 23 verdiepingen naast het Ziekenhuis aan de Stroom in Antwerpen; ons hoogterecord, met een zwembad op de elfde verdieping. Vorig jaar hebben wij op een roze wolk geleefd en dat heeft heel veel positieve effecten gehad voor het bedrijf. Het gaf een boost aan de medewerkers en aan onze trouwe partners.”

“2026 wordt wellicht het jaar waarin we met de groep vlot boven de 200 miljoen euro omzet gaan. Het bouwbedrijf alleen zal de kaap van 150 miljoen halen. Dankzij mijn nieuwe rol van gedelegeerd bestuurder kan ik - voetjes op de grond - focussen op het borgen van het succes op de lange termijn. Het is een liberorol die mij vrijheid geeft om mij ook voor de sector in te zetten. Ik geef het toe, ik heb een beetje de drang om mij te bewijzen. Het antwoord op je vraag is dus: nee, ik heb niet aan stoppen gedacht. Mijn schooltijd op het Jezuïetencollege zal daar wel voor iets tussen zitten. Daar leren ze je dat 'plus est en vous'.”

Wat is het mooiste compliment dat men jou kan geven? 
“Een klant noemde ons bedrijf onlangs 'een machine' en ik vond dat geweldig. De bouw is een sector van hoge concurrentie en kleine marges, dus je moet operationeel excellent zijn. Maar het blijft vooral ook een people business. Duurzaamheid gaat voor ons daarom ook over relaties. Als aannemer moet je het vertrouwen van de ketenpartners winnen en ervoor zorgen  dat de onderaannemer, de dakwerker, de ramenman of wie dan ook voor jou kiest als hij zijn orderboek opvult. Wij willen geen vluchtige ontmoetingen, maar streven naar langdurige  partnerschappen met medewerkers, onderaannemers en leveranciers. Zij moeten voor ons willen kiezen omdat ze weten dat ze correct behandeld en betaald worden en op een goed georganiseerde werf terechtkomen."